להתמקד ב'איך' ולא ב'מה': הדרך הנכונה לצלוח שינוי ארגוני רחב

ניהול של שינויים מורכבים, בקנה מידה גדול ולטווח ארוך, ידוע בחוסר הצלחתו לספק את היתרונות המצופים. הסיבה העיקרית לכך היא שמנהיגים בדרך כלל לא מצליחים לשקול כיצד לגשת לשינוי בצורה שתואמת את כוונתם.

כאשר שאלנו מנהלים על מה הם חושבים כשהם מחליטים כיצד לבצע כל שינוי ארגוני גדול, הם לעיתים קרובות מתקשים לענות. לרוב, תשומת הלב שלהם מתמקדת במה יש לשנות - כמו אסטרטגיית ארגון חדשה, מודל תפעול או אינטגרציה של רכישות - ולא באיך. חוסר תשומת לב ל"איך" מלווה בסיכון שדפוסי חשיבה "ישנים" יפגעו בדרך להגיע למקומות חדשים.

כל ברירת מחדל לשינוי שלא נחקרה עשויה להוביל לריבוי פעולות, אבל לא לשינוי אמיתי בשטח. באמצעות הניסיון והמחקר שלנו, זיהינו את הדרכים האופטימליות לעצב וליישם שינוי ארגוני מוצלח.

4 גישות לניהול השינוי

מסגרת הגישות לשינוי שלנו, המורכבת מארבע גישות מובחנות לשינוי, מסייעת למנהלים להעריך באיזה מודל הם משתמשים כעת ולקבל החלטות לגבי הגישה האופטימלית עבור ארגונם. לעיתים קרובות זה מצריך שינוי בעמדה ובמיומנות המנהיגות:

שינוי מנווט. על מנת לבצע שינוי ארגוני נכון, על ההנהלה לקיים סדרה של צעדים ולהחליט על כיוון השינוי (ה"מה") והדרך להגיע לשם (ה"איך"). זאת, כשהשינוי מובל באופן מסודר וזוכה לתמיכה מצד כל המעורבים. בשיטה זו, המנהל צריך לשדר: "אני מסוגל לנהל שינוי".

שינוי "בהרכבה־עצמית". בעוד שלהנהלה הבכירה יש הגדרה ברורה לכיוון השינוי, היישום שלו צריך להיות מובהר, מוסבר ומואצל להנהלה המקומית. לשם כך, יש להוביל יוזמות ועל המנהל לשדר: "יש לי מספיק כיוונים ומשהו ייתפס".

שינוי מיומן. השינוי מובל על ידי ההנהלה הבכירה ומתקיים באופן עקבי ברחבי הארגון, ומנהיגים מקדישים זמן ואנרגיה במעורבות ובדיאלוג עם מספר בעלי עניין כדי לחדד אותו.

במסגרת זו, ההנהלה הבכירה מעניקה לאנשים חופש ליישם כראות עיניהם ותומכת בהם בבניית יכולת לבצע שינוי משמעותי; רשתות פורמליות ומתואמות מוקמות להפצת למידה. הלך הרוח של המנהיג צריך להיות: "אני סומך על האנשים שלי שיפתרו איתי דברים".

שינוי מתהווה. במסגרת זו, מספר כללים נקודתיים עשויים להשפיע על פעולותיהם של המעורבים בשינוי. במקום להציב תוכנית מקובעת ורחבה, מנהלים ממקדים את פעולתם בכמה נקודות מרכזיות ומשאירים מרווח להתנסות ולמידה.

שינוי המהלכים נעשה בשלב אחר שלב, ומנהיגים נשארים ערניים להגיב לשינויים דינמיים סביבם. הלך הרוח של המנהיג על פי גישה זו, הוא "אני יכול ליצור רק את התנאים לשינוי".

בארבעה סבבי מחקר שביצענו על פני שני עשורים, גילינו ששתי הגישות הנפוצות ביותר להובלת שינוי רחב ומוצלח, הן "שינוי מיומן" ו"שינוי מתהווה". גישת "שינוי מיומן" הייתה נפוצה במיוחד בשינוי מוצלח לטווח ארוך, וגישת "שינוי מתהווה" עבדה במצבים של שינוי בקצב מהיר.

לעומת זאת, "שינוי מנווט" ו"שינוי בהרכבה עצמית" נמצאו נפוצות בעיקר במקרים של הצלחה מוגבלת וקצרת טווח. גישות פשטניות כאלה, על אף היותן הדומיננטיות במחקר שלנו, לא יהיו מספקות בעולם הדינמי והמורכב של היום.

איך ניגשים לשינוי?

להלן דרכים בהן מנהיגים יכולים ליישם את מסגרת גישות השינוי בארגונים שלהם:

התחילו בקביעת תכלית השינוי שלכם. מנקודת מבט רחבה, עליכם לבחון ולשאול למה יוביל השינוי, ועד כמה הוא יהיה מורכב. שקלו את קנה המידה, אופק הזמן וההשפעה של השינוי על בעלי עניין ותחומים שונים בארגון, וחשבו מה ידרש כדי לבצע אותו.

אבחנו את הגישות הרלוונטיות. השתמשו במסגרת גישות השינוי כדי לאבחן את הגישות הנוכחיות והקודמות שהונהגו בארגון, ואת זו שנדרשת כעת. מצאנו ש"שינוי מיומן" קשור בעיקר להצלחה בשינוי ארוך טווח, ו"שינוי מתהווה" מתאים למקרים שבהם אתם צריכים שהשינוי יתרחש במהירות.

חזרו לתכלית. אם יש פער בין השינוי אליו את מייחלים, לבין הגישות שהארגון שלכם הכי זקוק באותה העת, ייתכן שתצטרכו לבצע הליך חשיבה מחדש. למשל, אם החזון שלכם דורש שינוי משמעותי בארגון ויישום דרכי עבודה חדשות, סביר להניח ששילוב של גישות "שינוי מיומן" ו"מתהווה" יהיה המוצלח יותר מאחרות.

הנחלת הגישה. העבירו את ההחלטה המודעת שלכם לגבי גישת השינוי בצורה ברורה ועקבית לכל מי שעובד תחתיכם. לאופן שבו אתם מתכננים לבצע את השינוי יש חשיבות שוות ערך לאיך יראה השינוי עצמו. בצעו משוב עצמי לאחר שאתם מיישמים את השינוי, כדי לוודא שהוא בוצע כהלכה. לשם כך, שאלו: "האם הדרך שבה אנו מחילים שינוי כעת מרגישה שונה באמת?".

לבסוף, עליכם לבנות יכולת לבצע שינוי בתוך הארגון שלכם - לא רק אתם צריכים לדעת עליו ואיך ליישם אותו. הצעד הראשון הנדרש על מנת להוביל שינוי מוצלח הוא להיות מודע לאפשרויות יישום השינוי העומדות לרשותכם. לאחר מכן, בצעו בחירה מחושבת ומכוונת לגבי איזו גישה לנקוט, והיצמדו באופן עקבי לבחירה זו לאורך כל היישום.

© Harvard Business School Publishing Corp